本文便是麥肯的傳奇故事。

一、麥肯早期的發(fā)展

麥肯的歷史最早可以追溯到1902年成立的埃里克森廣告公司。在1930年，埃里克森與晚自己九歲的麥肯合并，合并后的新公司名稱是這兩者的組合。不過不叫埃里克森-麥肯，而叫麥肯-埃里克森廣告公司，也就是后來的麥肯世界，一般仍然簡稱麥肯。

合并后的麥肯迅速發(fā)展，最主要是把握住了兩大先機(jī)。第一個先機(jī)是新媒體的興起。

當(dāng)時兩家公司的合并，正趕上了廣告業(yè)第一次變革。全行業(yè)正新興起一個新媒體——廣播媒體。由于無需識字，廣播收聽量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過報紙的閱讀量，當(dāng)時每個家庭平均每天要收聽四個小時的廣播節(jié)目。在合并的前一年，麥肯就收購了一家廣播節(jié)目制作公司，得到一批廣播創(chuàng)作人才。合并后的麥肯高度重視廣播媒體，而公司的規(guī)模也直追當(dāng)時的巨頭。

在廣播之后，又興起一種有圖像的“廣播”——電視。按照人們的習(xí)慣，美國的電視臺不叫某某電視臺，而叫做某某廣播公司。盡管當(dāng)時電視才剛剛起步，而且還只是黑白的，但麥肯認(rèn)為電視的傳播威力有超過傳統(tǒng)報刊媒體的趨勢，便投入大量精力將已有的廣播業(yè)務(wù)優(yōu)勢發(fā)展到電視上。到了1950年代電視占據(jù)主導(dǎo)地位，成為媒體之王，麥肯也水漲船高成為電視廣告業(yè)務(wù)量最大的公司。

第二個先機(jī)是拓展海外市場。

創(chuàng)始人哈里森·麥肯早在1917年就說，“海外其他國家的生活與生產(chǎn)水平比我們要低，所以他們的產(chǎn)品會以極低的價格在當(dāng)?shù)劁N售，我國的制造商在海外市場將面臨巨大競爭，我國制造商在海外必須大做廣告才能在競爭中站穩(wěn)腳跟。” 

1927年，麥肯在歐洲建立了分公司。雖然發(fā)展得十分艱難，但它還是跟隨標(biāo)準(zhǔn)石油公司的腳步，開設(shè)各地分公司，這樣廣告創(chuàng)作可以在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行，可以提高服務(wù)效率。

第二次世界大戰(zhàn)使麥肯在歐洲的分公司受到嚴(yán)重威脅。倫敦分公司有人回憶，在戰(zhàn)爭激烈的時候，公司員工要沖上屋頂，清除燃燒彈，夜間還要輪流放哨。二戰(zhàn)后情況還沒有好轉(zhuǎn)，海外業(yè)務(wù)讓哈里森·麥肯很頭痛。沒有盈利，加上各國反對情緒和高壓管制，讓海外業(yè)務(wù)前景不容樂觀。不過1947的實施馬歇爾計劃，西歐各國接收美國包括金融、技術(shù)、設(shè)備等各種形式的援助合計131.5億美元。經(jīng)濟(jì)的逐漸恢復(fù)，讓麥肯的海外業(yè)務(wù)起死回生，并成為海外廣告市場的領(lǐng)跑者。

麥肯把握住了新媒體與海外市場的時代機(jī)遇，成為了行業(yè)中堅。不過，它帶給行業(yè)最大的驚喜，是哈珀的到來。

二、哈珀的到來

1939年，耶魯大學(xué)心理學(xué)專業(yè)畢業(yè)生哈珀進(jìn)入麥肯公司，當(dāng)時他只有23歲。

一開始，哈珀在郵件收發(fā)室工作。心理學(xué)專業(yè)的學(xué)習(xí)經(jīng)歷，讓哈珀對研究很癡迷。由于他對研究的諸多見解對公司內(nèi)部有很大啟發(fā)，三年后哈珀成為文案測試部門主管，四年后哈珀又成為研究部總監(jiān)。

在研究部，他發(fā)起一個名為“因素分析”的關(guān)于廣告如何吸引讀者的研究項目，并在全公司推廣，他說服創(chuàng)意部，因素分析不會危及他們的創(chuàng)造性。

在哈珀成為研究部門主任的兩年后，也就是1948年，32歲的哈珀被哈里森·麥肯指定為公司新總裁。哈里森·麥肯說，“他在研究領(lǐng)域所取得的成就，使得他對重要事實的了解獨特而有見地，而這正是一切策劃的基礎(chǔ)。我覺得像哈珀一樣能把研究做得有生有色的人會成為公司鼓舞人心的總裁?！?/span>

成為總裁的哈珀聘請了多位博士加入麥肯傳播研究所，不斷研究改進(jìn)廣告方法論，使得麥肯公司在廣告研究及業(yè)務(wù)應(yīng)用等方面處于領(lǐng)先地位。

傳播研究所擁有很多研究工具，這些工具僅從名字上就讓客戶覺得很放心。比如：相對銷售傾向測試、感知實驗室……這些金光閃閃的名字，讓人覺得廣告只要通過這些測試，就一定能獲得成功。這些測試在當(dāng)時是十分創(chuàng)新的，比如在分析觀眾對廣告的反應(yīng)時，引入眼球攝影新技術(shù)與廣告效果研究結(jié)合起來，記錄瞳孔對視覺刺激擴(kuò)張程度。

這些引領(lǐng)時代的研究成果，吸引了大量客戶的青睞。而哈珀并未滿足，他在多年研究心得的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性地提出了他對“未來廣告公司”的構(gòu)想。

哈珀對“未來廣告公司”的構(gòu)想是采用平行子公司的結(jié)構(gòu)組建廣告集團(tuán)。這看似簡單的構(gòu)想，實在是了不起的創(chuàng)想。集團(tuán)公司在其他行業(yè)中雖然已被普遍采用，但廣告行業(yè)卻受到天生的限制，一直無法集團(tuán)化運(yùn)作。

主要原因是當(dāng)時廣告公司的客戶們不喜歡和競爭對手共用同一家廣告公司。這意味著廣告公司在每一個行業(yè)只能有一家客戶，他們只能為一個品牌的汽車、一個品牌的啤酒、一個品牌的計算機(jī)做廣告。如果一家廣告公司收購了另一家，那么兩家公司此前可能擁有的同一領(lǐng)域的兩家客戶就必須放棄一家。

這個問題是致命的，而哈珀構(gòu)想的“未來廣告公司”則解決了這個問題。

三、哈珀發(fā)明廣告集團(tuán)

1934年，麥肯公司的大客戶標(biāo)準(zhǔn)石油公司，被一家叫馬肖爾&普拉特的小型廣告公司插了一腳。當(dāng)時報刊行業(yè)利用自身的主流地位阻止新興的廣播媒體進(jìn)入廣告市場，導(dǎo)致企業(yè)無法順利投放廣播廣告。這家小型廣告公司建議標(biāo)準(zhǔn)石油暫不投放廣播廣告，轉(zhuǎn)而贊助制作一個全新的廣播節(jié)目，這樣可以繞開廣告投放的限制，這個全新的節(jié)目在全國各大廣播上播出。由此，馬肖爾&普拉特成為標(biāo)準(zhǔn)石油在美國主要的廣播廣告代理商，然后又成為電視廣告代理商之一。

馬肖爾&普拉特公司非常小，卻奪走了標(biāo)準(zhǔn)石油的一大塊廣告資源。這讓麥肯創(chuàng)始人哈里森·麥肯對此耿耿于懷，而一直琢磨如何創(chuàng)建“未來廣告公司” 的哈珀，卻在馬肖爾&普拉特公司那里看到一個絕好的機(jī)會。

1954年，麥肯收購了馬肖爾&普拉特公司。但哈珀并沒有簡單地把它合并到麥肯，而是讓它成為一個單獨的公司，讓它擁有原來的名稱和客戶，甚至可以與麥肯的客戶之間存在競爭關(guān)系的客戶。哈珀跳出傳統(tǒng)管理方式的藩籬，以平行子公司的結(jié)構(gòu)成立廣告集團(tuán)。讓被收購公司獨立于收購公司運(yùn)作，兩家公司的財務(wù)由集團(tuán)公司來控制，而業(yè)務(wù)上則由各自獨立經(jīng)營，無需放棄業(yè)務(wù)相沖突的客戶。

這一大膽的做法震驚業(yè)界，受到業(yè)界的抨擊。也有不認(rèn)可的客戶中止了合作，但最終吸引了更多的客戶。

隨著質(zhì)疑的聲音漸漸減少，哈珀的廣告集團(tuán)慢慢體現(xiàn)出自身的優(yōu)勢。集團(tuán)公司擁有大量后臺人員同時為旗下所有廣告公司提供行政和財務(wù)，更重要地的是將媒體采購獨立出來，這種集團(tuán)集中采購媒體的方式大大強(qiáng)化了自己的地位，這就能夠?qū)崿F(xiàn)廣告行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在此之前，廣告公司被視為創(chuàng)意經(jīng)濟(jì)，很難形成規(guī)模。不要小看規(guī)模優(yōu)勢，列寧有一句名言：“數(shù)量本身就是質(zhì)量。”

麥肯于1954年買下馬肖爾&普拉特公司初嘗成果之后，陸續(xù)又收購了其他一些小型廣告公司。1960年，哈珀將集團(tuán)公司更名為IPG，這原本是旗下一家公關(guān)公司的名字。1971年，IPG集團(tuán)上市，有了資本市場的加持，收購更加大手筆。1990年收購了著名的靈獅廣告；2001年更以21億美元將行業(yè)元老FCB納入旗下（FCB的前身是拉斯克兒和霍普金斯奮斗過的洛德暨托馬斯廣告公司）。哈珀用極具創(chuàng)想的方式，一手締造了自己的廣告帝國。

哈珀締造的IPG廣告帝國，為全行業(yè)集團(tuán)化發(fā)展指明了方向。麥肯這一模式后來也被其他廣告集團(tuán)廣泛采用。到1990年代，全行業(yè)進(jìn)入了集團(tuán)化時代，形成WPP、宏盟、IPG、陽獅、電通、哈瓦斯六大廣告集團(tuán)。

這些廣告集團(tuán)也像IPG一樣瘋狂并購知名廣告公司。比如WPP收購了智威湯遜、奧美、楊羅必凱；宏盟則擁有恒美、天聯(lián)；陽獅則并購李奧貝納、盛世長城。

這些廣告集團(tuán)正是用哈珀的平行子公司模式組建的。

四、哈珀的另一個偉大想法

在IPG集團(tuán)取得成功后，哈珀的視野早就超出廣告集團(tuán)之上。他又想一個新概念，這個概念不僅改變了麥肯，也改變了整個行業(yè)。

在1950年代，由于新媒體——電視的強(qiáng)勢崛起，大家一致認(rèn)為進(jìn)入了“電視為王”的時代。但是哈珀并沒有將注意力僅僅局限在電視上，而是十分重視新老媒體的整合運(yùn)作，乃至營銷傳播的整合運(yùn)作。

所以，哈珀另一個偉大的想法，就是“整合營銷傳播”。麥肯公司認(rèn)為：哈珀是實事上第一個提出此思想的人，比舒爾茨教授整整早了30年，但是哈珀并沒有得到“整合營銷傳播之父”的榮耀。

哈珀認(rèn)為整合營銷傳播的目標(biāo)是創(chuàng)作過程的核心，它是一種站在戰(zhàn)略高度促進(jìn)創(chuàng)意思維的手段。在1952年，哈珀就強(qiáng)調(diào)，應(yīng)當(dāng)擴(kuò)展廣告業(yè)務(wù)范圍，建立起一個能夠適應(yīng)營銷活動從產(chǎn)品概念、產(chǎn)品設(shè)計一直到把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的各環(huán)節(jié)的需求的組織體系。但在傳統(tǒng)廣告公司結(jié)構(gòu)中，這些重要形式常被廣告的風(fēng)頭蓋過。它們被認(rèn)為與廣告公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)沒有多大關(guān)系。

哈珀覺得需要重建廣告業(yè)務(wù)方式本身，廣告公司也應(yīng)該向生產(chǎn)廠家一樣，研究和開發(fā)自己的產(chǎn)品。1956年哈珀說，“我們?yōu)榭蛻羲龅牟⒉粌H僅是充當(dāng)版面購買的經(jīng)紀(jì)人或只為那些版面做設(shè)計與文案。我們?yōu)榭蛻糇龅母?，我們幫助他們特色營銷經(jīng)理，幫助他們設(shè)計新產(chǎn)品，并安排生產(chǎn)?，F(xiàn)在我們經(jīng)常參與他們的銷售會議，評估營銷方式，參與他們的高層決策。我們還要在許多與廣告不相關(guān)的領(lǐng)域幫助他們?！?

對于提供營銷附加服務(wù)，麥肯也早有這個傳統(tǒng)。早在1933年麥肯就設(shè)立了促銷部。專門為客戶制作各種促銷品，包括目錄、小冊子、掛歷等，還提供櫥窗設(shè)計、柜臺、賣場、陳列等服務(wù)，并負(fù)責(zé)直郵廣告活動的執(zhí)行。在哈珀的時代，麥肯除了并購其他廣告公司之外，還成立一批專職營銷附加服務(wù)公司。包括市場研究公司、公關(guān)公司、品牌咨詢公司、銷售渠道拓展公司等。他要在原有的廣告公司之外為客戶提供全面的營銷服務(wù)。

1960年，哈珀公開宣講要“整體性”解決營銷問題。他認(rèn)為做廣告并不是他們最重要的工作，麥肯要處理“整個營銷”的問題。

麥肯為什么要從做廣告變成處理“整個營銷”呢？喬治·帕克解釋道：“廣告公司一定要與客戶最高層做經(jīng)常性聯(lián)絡(luò)。然而如果你只帶著廣告設(shè)計稿來，你就無法接觸那個階層。要接觸客戶最高層，你必須提出營銷咨詢意見。”

哈珀是第一個將廣告描述為營銷傳播的人，等到30年后“整合營銷傳播”才被廣泛使用，到1990年代，哈珀首創(chuàng)的理念仍然是廣告行業(yè)討論的重點。他幾乎以一人之力完成了行業(yè)管理模式與業(yè)務(wù)模式的升級。“廣告集團(tuán)+整合營銷傳播”也成為下一個階段行業(yè)大發(fā)展的兩大引擎。

五、哈珀拿下可口可樂全球廣告業(yè)務(wù)

哈珀的努力沒有白費(fèi)，麥肯在1955年成功接下可口可樂的全球廣告業(yè)務(wù)。

此時的可口可樂正面臨百事可樂日益強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)。可口可樂營業(yè)收入下降，新任總裁比爾·魯濱遜終止與達(dá)美高長達(dá)50的合作，因為他意識到有必要進(jìn)一步統(tǒng)籌其海外和美國本土廣告。而此時麥肯由于哈珀的前瞻性布局，已經(jīng)建立起跨國業(yè)務(wù)體系，差不多是當(dāng)時唯一的選擇。

哈珀帶領(lǐng)團(tuán)隊克服重重困難，全力以赴，匯報提案長達(dá)6小時，充分展示麥肯全球服務(wù)能力以及“整合營銷傳播”思維與市場調(diào)研強(qiáng)度結(jié)合起來所能達(dá)到效果的大好機(jī)會。最終贏得了可口可樂的全球廣告業(yè)務(wù)。麥肯隨即組建的可口可樂工作組，一開始就有121名職員，涵蓋了麥肯公司各個部門的職能。此外，還有20人的推銷小組被派往18個重要的食品分銷中心城市。像可口可樂這種跨國廣告業(yè)務(wù)，需要協(xié)調(diào)進(jìn)行，又要適應(yīng)不同的市場條件。麥肯的原則是“分散行動，集中策劃”，由一批分公司在世界各地分別運(yùn)作，而總部則負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)整個組織在全球范圍的活動。

可口可樂在品牌史上占有重要地位，全球各大品牌排行榜，只有可口可樂一家公司從來沒有跌出過前10名。因此，我們簡單回顧一下它的歷史。

1885年，美國頒布禁酒令，禁止銷售各類酒水，關(guān)閉各地酒館，這給酒業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。一個叫彭伯頓的藥劑師，手下?lián)碛幸患夜趴戮茝S。為了減少禁酒令帶來的損失，他改進(jìn)當(dāng)時古柯酒的配方，仍以古柯為原料，加入可樂果，經(jīng)過不斷實驗，終于在1886年研制出一種不含酒精的全新飲料。

這種冒著氣泡的飲料被魯濱遜取名為“Coca-Cola”。這個名字包含飲料的兩種主要成分，還十分押韻，得到了彭伯頓和其他股東的認(rèn)可。（Coca-Cola最早的中文譯名是——蝌蚪啃蠟，導(dǎo)致當(dāng)時進(jìn)入中國的產(chǎn)品無人問津。后來由蔣彝重新譯為——可口可樂，這個新譯名在音譯的基礎(chǔ)上還具有實際含義，成為品牌中文譯名的典范。）

魯濱遜早些年通過推銷印刷機(jī)認(rèn)識了彭伯頓，入伙了彭伯頓的公司。魯濱遜不但為產(chǎn)品取名，還手寫了延用至今的斯賓賽體可口可樂標(biāo)志，同時他策劃從零起步的廣告宣傳。1886年3月29日，魯濱遜發(fā)布了第一個報紙廣告，上寫著“可口可樂，美味、清爽”?？煽诳蓸窂拇碎_始了萬里長征第一步。

六、可口可樂成為美國文化象征

最早的可口可樂是在藥房及店鋪的冷飲柜中以5美分的價格出售，由售賣者將可口可樂糖漿加冰水現(xiàn)場制作。

到1899年，有兩位律師向當(dāng)時的負(fù)責(zé)人阿薩·坎德勒提出建議采用瓶裝生產(chǎn)。這樣在沒有冷飲柜的鄉(xiāng)村地區(qū)，瓶裝可口可樂的銷售前景會跟城市的冷飲鋪現(xiàn)做的一樣好。

但阿薩·坎德勒怕力不從心，因為“瓶裝項目有太多細(xì)節(jié)需要處理”。為了打消阿薩·坎德勒的顧慮，兩位律師做出承諾：保證瓶裝可樂不會爭搶冷飲柜的生意，而且可以擴(kuò)大糖漿的銷量，還不用花公司一分錢，廣告都由瓶裝廠自己投放。最終雙方簽訂了合同，公司以每加侖1美元的價格賣給他們糖漿，允許對方使用可口可樂品牌。這個合同沒有約定有效期，也沒有約定價格是否可以浮動。這為后面雙方長期糾纏埋下隱患，但也正由于各地瓶裝廠的加盟，真正讓可口可樂全國暢銷。

隨著瓶裝可口可樂的暢銷，各地紛紛出現(xiàn)仿冒品。仿冒品采用相同的筆直的瓶子，采用相同的鉆石形標(biāo)簽，裝著同樣焦糖色的飲品。普通不認(rèn)字的消費(fèi)者常常無法分辨誰是可口可樂。

可口可樂公司的赫希認(rèn)為，應(yīng)該拋棄現(xiàn)有大家都在用的瓶子，另外生產(chǎn)一種特征鮮明的新瓶子。他勸說瓶裝廠不要將眼光局限在換用新瓶的短期花費(fèi)上，要生產(chǎn)一眼就消費(fèi)者被看出的瓶子，“在黑暗中僅憑觸覺即能辨認(rèn)，甚至摔碎在地上也能一眼識別”，這瓶子根本不用貼紙質(zhì)商標(biāo)，商標(biāo)要直接印在瓶子上。

1915年，設(shè)計師迪安以當(dāng)時流行的一種裙子為靈感，設(shè)計出弧形瓶。這個瓶子手感很好，拿取非常方便，而且十分獨特，人們一眼就能看出這是可口可樂。弧形瓶很快被申請了外觀專利，其他廠家不能仿制這種瓶子，這讓仿冒者們紛紛陷入絕境。此后40多年，可口可樂堅持以弧形瓶作為唯一的產(chǎn)品包裝。最終，弧形瓶就像手寫體的商標(biāo)一樣，成了可口可樂的品牌“視覺錘”。

弧形瓶讓可口可樂大獲成功。使得公司越來越重視品牌形象，在1931年，邀請藝術(shù)家海頓·珊布為可口可樂創(chuàng)造了一個全新的圣誕老人形象。他一改之前嚴(yán)肅的精靈形象，成為一個永遠(yuǎn)樂呵呵、胖乎乎的圣誕老人。他紅色的外衣，白白的胡子，與可口可樂紅白形象一脈相承。

圣誕老人的推廣，大大增加了冬季的銷量。此后，可口可樂的廣告不斷強(qiáng)化紅白衣服打扮的圣誕老人形象，圣誕老人派發(fā)可口可樂成為小孩子們的最愛。隨著強(qiáng)大的營銷攻勢，“可口可樂版”圣誕老人漸漸定格在了人們的腦海中，并流傳至今。

1942年，美國參加第二次世界大戰(zhàn)。董事長伍德拉夫希望將可口可樂列入軍需品的行列，這樣可以隨著軍隊的步伐征戰(zhàn)世界，但軍方一開始并不同意。伍德拉夫召開多次新聞發(fā)布會。將可口可樂抬到“戰(zhàn)時休息”、“鼓舞士氣”至關(guān)重要的地位，宣講可口可樂對調(diào)整士兵狀態(tài)的意義。伍德拉夫還宣布“不管我國軍隊在什么地方，也不管公司的代價有多大，我們一定保證每個軍人只花5分錢就能買到一瓶可口可樂?！币粫r民意沸騰，最終軍方同意讓可口可樂走向前線，并幫助可口可樂在當(dāng)?shù)亟◤S。

道格拉斯·霍爾特在《品牌如何成為偶像》中說，這是有史以來最成功的公關(guān)。

可口可樂不惜工本，滿世界送可樂，無論是歐洲小鎮(zhèn)，還是亞洲孤島，只要5美分，駐扎美軍都能買到。可口可樂不僅緩解著戰(zhàn)爭之痛，更成為士兵們對家鄉(xiāng)的寄托。在前線，可口可樂被送到每一位士兵手中；在后方，它又印刷大量廣告來慶祝每一場戰(zhàn)斗的勝利。當(dāng)戰(zhàn)爭結(jié)束時，人們對可口可樂懷有宗教般的虔誠，喝出一種民族自豪感，成為美國文化的象征。

七、“給世界來瓶可口可樂”

在麥肯與可口可樂合作期間最經(jīng)典的作品，當(dāng)屬1971年推出的“山頂”廣告。

這支廣告教全世界唱一首廣告歌，成為前所未有的、最為流行的廣告歌曲。也是電視廣告史上巔峰杰作之一。廣告內(nèi)容如下：

在意大利的某座小山頂，兩名短發(fā)的青春少女在歌唱：“我想給世界一個家，用愛來灌溉它……”隨著歌聲悠揚(yáng)，鏡頭拉遠(yuǎn)，越來越多不同國家、不同種族的年輕人加入歌唱隊伍。歌聲越來越洪亮，匯成美妙的合唱：“我想讓世界學(xué)會歌唱，人們和諧歡暢……”最后成百上千不同種族的年輕人齊聚山頂，每個人手里捧可口可樂，仿佛手擎著一面旗幟，高聲歌唱：“我想給世界來瓶可口可樂，讓它永遠(yuǎn)陪伴我的快樂！” 

這個廣告先在歐洲播出，不溫不火。但在美國一播出，迅速引起巨大轟動，沒有人對可口可樂誓志拯救世界感到荒謬，人們紛紛點播這首廣告歌曲，寄來超過10萬封信函索取樂譜，可口可樂公司將歌曲唱片贈送給索取者們。這首廣告歌去掉了中間的商品信息后，被重新錄制成一首單曲，在各大電臺播出，最終登上一些音樂排行榜冠軍寶座。《紐約周刊》寫道：“這是肯定會紅火的潛意識廣告?！彪m然歌詞中沒有提及可口可樂，但是每個人只要聽到這首歌，都自然會想起可口可樂。

這個創(chuàng)意據(jù)說源自麥肯創(chuàng)意總監(jiān)比爾·巴克爾。他乘坐的航班，因為重霧而在香農(nóng)機(jī)場迫降。原本要乘坐飛機(jī)的旅客們，不得不擠在條件簡陋的旅館房間里熬過一晚。人群中到處彌漫著憤怒與不滿。第二天早晨，在等待航班放行時，令人意外的一幕出現(xiàn)了，前天晚上情緒最激動的那些旅客，正一起邊吃著零食喝著可口可樂，邊“吐槽”開著玩笑，怒火似乎已被手中的可口可樂澆滅，平靜放松下來了。比爾·巴克爾回憶道：“那一刻，可口可樂的意義早已超越了一瓶飲料。它是把人們聯(lián)結(jié)在一起的紐帶，是提供陪伴的一劑良方?！敝缶蛣?chuàng)作出“我想給世界來瓶可口可樂”的廣告歌曲。

不過，提出“文化品牌戰(zhàn)略”的道格拉斯·霍爾特認(rèn)為“山頂”廣告巨大成功的關(guān)鍵，并不是廣告公司所說普通人的陪伴良方，而是可口可樂緩解當(dāng)時激烈的種族文化沖突。

在二戰(zhàn)后很長的時間內(nèi)，可口可樂一直擁有美國文化象征的這份殊榮。然而到了20世紀(jì)60年代，美國爆發(fā)民權(quán)運(yùn)動，美國黑人民眾為獲得平等權(quán)利而進(jìn)行斗爭達(dá)到高峰，引起強(qiáng)烈的文化沖突。民權(quán)運(yùn)動的吶喊，撕碎了原有的民族團(tuán)結(jié)，可口可樂原有的品牌力量隨之消減。

在這個背景下，“山頂”廣告吸收了嬉皮士反文化的形象與和平運(yùn)動的內(nèi)容，認(rèn)識到當(dāng)時充滿沖突的社會現(xiàn)實，呼喚對人性的理解和容忍。廣告中溫暖人心的歌詞和朗朗上口的旋律，以及一群不同膚色、不同國籍的年輕人共唱“給世界來瓶可口可樂”，這一“世界大合唱”告訴人們：想平息看上去十分激烈的社會沖突，最簡單的方法莫過于拿起一瓶可口可樂。

麥肯公司的李·塔利認(rèn)同道格拉斯·霍爾特的觀點，他說：“百事可樂更擅長定位，只瞄準(zhǔn)一個市場——二戰(zhàn)結(jié)束后的嬰兒潮一代年輕人。而我們努力使可口可樂成為適合所有人的東西，這樣做反而使我們迷失了方向，并且不記得自己本該有的形象?！?百事可樂保持與充滿活力的年輕人市場同步前進(jìn)的策略讓可口可樂一度十分被動。麥肯公司連續(xù)三年進(jìn)行深入調(diào)查，最終確認(rèn)可口可樂的主要作用是作為社會催化劑，聯(lián)結(jié)人們情感的紐帶。

可口可樂作為聯(lián)結(jié)情感的紐帶，通過象征性地化解美國社會中尖銳的文化沖突，增加了人們的凝聚力，也增加了人們與可口可樂之間的情感紐帶。難怪有人說：“無論膚色是白是黑，也無論是總統(tǒng)還是平民，我們喝的都是相同的可口可樂?！?/span>

可口可樂這種“平等”性，捍衛(wèi)了自身作為美國文化象征的殊榮，這一超然地位，讓可口可樂在大多數(shù)的時間里，始終壓住百事可樂一頭。

八、可口可樂引發(fā)的危機(jī)

時間來到1985年，可口可樂發(fā)生了史上最大危機(jī)。

此次危機(jī)讓人們發(fā)現(xiàn)：盡管可口可樂是一個超級品牌，但卻沒有一個成體系的品牌理論來指導(dǎo)實踐，以至發(fā)生此次危機(jī)。

從這次危機(jī)后，品牌理論成為全行業(yè)關(guān)注的焦點，迅速構(gòu)建起品牌理論的大廈。

文章來源：站酷  作者：趙義